Artykuł opisuje sposób zatrudniania naukowców w wybranych krajach europejskich i USA. Jego celem jest przedstawienie rozwiązań, które mogłyby stanowić podstawę dyskusji o reformie zatrudniania w szkołach wyższych w Polsce.

Nie istnieje idealny model zatrudniania kadry naukowej: jest to wypadkowa wewnętrznych tradycji i zewnętrznych regulacji, właściwa dla danego systemu mieszanka kryteriów jakościowych i ilościowych. Uzyskanie poprawy w tym zakresie wymaga zatem zmian systemowych na wielu płaszczyznach. Jak pokazują badania, zamknięte, niejawne i bazujące na mikropolityce procedury zatrudniania kadry naukowej przekładają się (poprzez chów wsobny) na niską jakość i liczbę prowadzonych badań, osłabiając międzynarodową konkurencyjność uczelni. W przypadku szkół finansowanych z budżetu państwa dodatkowo sugeruje to niegospodarność w wydawaniu środków publicznych. Wynikająca z tego marginalizacja uderza w studentów, podatników i oczywiście w samych naukowców.

Najsilniejsze kultury badawcze korzystają z procedur rekrutacyjnych, które są otwarte, przejrzyste i oparte na kryteriach merytorycznych [źródło 1., s. i]. Te trzy cechy – nie zawsze występujące w równym stopniu – stanowią busolę, którą kierowano się w przygotowaniu niniejszego artykułu. Autorzy połączyli w nim wnioski z badań naukowych, analiz Komisji Europejskiej (na potrzeby projektu Euraxess – unijnej bazy ofert pracy i stypendiów akademickich) z osobistym doświadczeniem.

Tekst omawia praktyki stosowane w czterech krajach. Poszczególne części zawierają informacje o systemie szkolnictwa wyższego w danym kraju, opis typowej procedury rekrutacyjnej, następnie wyszczególnione są godne podkreślenia dobre praktyki, a na końcu następuje krótkie podsumowanie. Charakterystyki te nie są idealnie symetryczne, co czasem pozwala na podkreślenie szczególnie interesujących elementów. W końcowej części tekstu zostały krótko zasygnalizowane przykłady z innych krajów europejskich. Poprzedzają one podsumowanie zawierające wnioski dla Polski.

Wybór państw omówionych w artykule nie jest przypadkowy. Norwegia została wybrana ze względu na przejrzyste procedury przyjmowania doktorantów. Austria to mieszanka bezpośrednich i pośrednich regulacji rządowych generujących duży przepływ informacji pozwalający na kontrolę decyzji kadrowych. Wielka Brytania jest przykładem tego, że zatrudnianie na podstawie wewnętrznego naboru może być sprawiedliwe. Stany Zjednoczone mają wielostopniowy system zatrudniania, uwzględniający ocenę specjalistów (peer review), a wyróżnia je duża mobilność międzyinstytucjonalna i procedury antydyskryminacyjne. Wszystkie te przykłady pokazują, jak różne drogi mogą prowadzić do uczciwszych procedur rekrutacyjnych w szkolnictwie wyższym.

Norwegia

Norweski system szkolnictwa wyższego jest w przeważającej mierze publiczny (90 proc. studentów). Uczelnie publiczne nie pobierają czesnego, są wysoce autonomiczne i otrzymują dwuletnie finansowanie na działalność badawczą i dydaktyczną, bez silnych rządowych ingerencji w sposób wydatkowania środków. Wszyscy pracownicy naukowi zatrudnieni są na czas nieokreślony (od adiunkta wzwyż) i mają status pracowników służby cywilnej, co zapewnia stabilność zatrudnienia [źródło 2.]. Doktoranci traktowani są jak pracownicy zatrudnieni na czas określony, z odpowiednimi prawami (np. do urlopów, własnym miejscem pracy, opłaconym ubezpieczeniem społecznym etc.) i obowiązkami (np. regulowany czas pracy, z podziałem na badania własne, dydaktykę i działalność na rzecz uczelni). Późniejsze zatrudnienie doktora wymaga jednak konkursu, a nie awansu. Angielski traktowany jest jako równorzędny język pracy naukowej, co sprzyja umiędzynarodowieniu systemu: 35 proc. osób broniących doktoratów to obcokrajowcy [źródło 3., s. 6]. Specyficzną cechą uczelni norweskich jest wysoki średni wiek uzyskiwania doktoratu (38 lat) i pierwszej stałej pozycji (42 lata) – według danych z 2005 r. [źródło 4.].

System norweski jest mocno egalitarny: średnie zarobki doktoranta wynoszą 60 proc. pensji profesora, jakkolwiek od czasu reformy z 2002 r. zróżnicowanie pensji pomiędzy pracownikami na poszczególnych szczeblach rośnie (w zależności od dorobku grantowo-publikacyjnego). Pakiet radykalnych reform objął, oprócz dostosowania organizacji studiów do procesu bolońskiego, umiędzynarodowienie oraz podniesienie efektywności całego systemu [Bleiklie, Norway…].

Ø Ø Ø

Warunki rekrutacji pracowników naukowych określa ustawa z 2005 r. W przypadku wszystkich stanowisk decyzję podejmuje formalnie rada uniwersytetu (zazwyczaj cedując obowiązki na wydział). Podstawową zasadą jest ekspercka ocena kandydatów w stosunku do opisu stanowiska i treści ogłoszenia o otwartym naborze. Ogłoszenie o wolnym miejscu jest szczegółowo przygotowywane podczas dyskusji między zespołem badawczym a kierownikiem departamentu, ponieważ cała dalsza procedura służy uszeregowaniu kandydatów pod względem stopnia realizacji oczekiwań dla danego stanowiska. Zazwyczaj oceny dorobku kandydatów dokonują również eksperci zewnętrzni. Trzech najlepszych kandydatów zapraszanych jest na rozmowy. Bierze w nich udział także kierownik oraz profesor ekspert z danej jednostki, przedstawiciel kadr oraz inni profesorowie z wydziału. Oprócz rozmowy kwalifikacyjnej kandydaci prowadzą wykład próbny, a w razie wątpliwości kierownik wydziału dodatkowo dzwoni do osób przedstawiających referencje. Na tym etapie komisja przygotowuje wspólny raport, który musi być zatwierdzony przez senat uczelni – dopiero wtedy rozpoczynają się negocjacje płacowe z wybraną osobą [Fumasoli, Strategic..., s. 24-25].

Wyróżniającą cechą systemu norweskiego jest fakt, że to pracodawca (czyli państwo norweskie) ponosi ciężar dowodu, że proces rekrutacji był uczciwy. Z tego powodu procedura rekrutacyjna jest wieloetapowa. W komisji rekrutacyjnej musi znajdować się kobieta, a wśród kandydatów o takich samych kwalifikacjach to kobiety mają pierwszeństwo przed mężczyznami. Istnieje wymóg publicznego ogłoszenia o konkursie ze szczegółowymi wymaganiami – zarówno w zakresie dorobku, jak i oczekiwanych cech psychologicznych. Procedura kończy się sporządzeniem szczegółowego raportu. Osobie aplikującej może być udostępniona lista z informacjami o innych kandydatach. Podobnie wszyscy uczestnicy dostają informację o składzie komisji rekrutacyjnej oraz szczegółowy raport z rekrutacji, zawierający ocenę merytoryczną każdego zgłoszenia. Dodatkowo, w ramach ustalonych przez prawo, uczelnie wprowadzają własne regulacje dotyczące składu paneli rekrutacyjnych [źródło 5.].

Norwegia jest znana z przywiązania do przejrzystości działalności instytucji, która nie omija także procesu zatrudniania kadry akademickiej. Zarówno awanse w ramach pozycji tenure-track (stanowisk naukowych prowadzących do uzyskania zatrudnienia gwarantowanego, tzw. tenure; podobna instytucja działa w wielu krajach na różnych zasadach) w instytucji (najczęstsze), jak i aplikowanie na wolne stanowiska na innych uczelniach (na czas określony albo nieokreślony) podlegają procedurze, która ma zapewnić możliwie merytokratyczny wybór i która na poziomie uczelni nieznacznie różni się pomiędzy obszarami wiedzy. Procedura zatrudniania kadr na uczelniach w Norwegii pod względem przejrzystości ustępuje jedynie Szwecji, gdzie cała dokumentacja publikowana jest w internecie, łącznie z listami rekomendacyjnymi kandydatów. Z uwagi na zalety tego rozwiązania zostanie ona omówiona ze szczegółami na przykładzie zatrudnienia doktoranta na czas określony (ok. 95 proc. przypadków).

Ø Ø Ø

Ogłoszenie o wolnym stanowisku dla doktoranta zawiera podstawowe informacje o uniwersytecie, departamencie oraz link do powiązanego projektu badawczego (często jest to bezpośrednie źródło finansowania). Z góry podawane są informacje o przyszłej afiliacji przyjętego doktoranta z konkretną grupą badawczą oraz informacje o procedurze zatrudnienia (np. formalny wymóg przyjęcia do studium doktoranckiego uczelni). Do obowiązków doktoranta wliczany jest czas na pracę badawczą oraz obowiązki zlecone (zazwyczaj prowadzenie zajęć), z tym że te ostatnie są zazwyczaj ograniczone (np. 25 proc. czasu pracy) i zależne od dotychczasowego doświadczenia kandydata.

Ogłoszenie w części wprowadzającej zawiera odesłania do stosownych regulacji wewnątrzuczelnianych. Jest ono, podobnie jak akty prawne, dostępne w języku angielskim. Ogłoszenie finansowane ze środków zewnętrznych (np. grantowych) przyjmowane jest na poziomie jednostki, natomiast z budżetu uczelni musi zostać zatwierdzone przez radę ds. zatrudnień na poziomie wydziału. Zarówno ogłoszenie, jak i późniejszy raport mają uprzednio zdefiniowaną strukturę.

W dalszej części ogłoszenia wymieniane są minimalne kwalifikacje (dyplom magistra, minimalna średnia ocen ze studiów i minimalna ocena z pracy magisterskiej, znajomość języków) oraz kryteria oceny, które różnią się pomiędzy poszczególnymi stanowiskami, ale zazwyczaj zawierają oczekiwania dotyczące kompetencji akademickich, jakości przedstawionego projektu badawczego, jego przystawalności do prowadzonych prac badawczych oraz osobistych kwalifikacji kandydatów, ich motywacji i zdolności do ukończenia studiów doktoranckich. Po liście wymaganych dokumentów (czasami nie jest to katalog zamknięty) znajduje się informacja o dalszej procedurze (na tym poziomie zazwyczaj są to tylko rozmowy rekrutacyjne), warunkach zatrudnienia (wynagrodzenie, benefity, urlop, specyfika miejsca pracy) oraz klauzule prawne (akwizycja praw autorskich pracowników, możliwość ujawnienia danych osobowych na liście aplikantów, zachęta do aplikowania osób wywodzących się ze środowisk imigranckich itp.) oraz dane osoby udzielającej szczegółowych informacji o wolnym stanowisku.

Czas pomiędzy ogłoszeniem a zamknięciem otwartego konkursu jest regulowany prawnie. Uczelnia publikuje ogłoszenie w używanym przez siebie portalu (np. EasyCruit) oraz często na portalu Euraxess. Aplikacji dokonuje się w systemie elektronicznym poprzez wgranie odpowiednich plików, w ciągu kilku dni wszyscy kandydaci otrzymują potwierdzenie otrzymania zgłoszenia i informację o dalszej procedurze.

Na tym etapie kandydat może wystąpić o dostęp do pełnej listy kandydatów. Taki raport jest generowany automatycznie z systemu w języku norweskim. Zawiera opis ogłoszenia o wolnym stanowisku, informację o miejscach i czasie wyświetlania ogłoszenia w krajowych portalach, liczbie, płci i średnim wieku kandydatów. W następnej części podane są imiona, nazwiska, wiek, wykształcenie, doświadczenie zawodowe i miejsce zamieszkania wszystkich kandydatów, którzy ukończyli aplikację. Dane te pochodzą z informacji wprowadzonych przez kandydatów. Taka lista przesyłana jest z dodatkową informacją, że dokument ten jest poufny i udostępniony w celu zabezpieczenia interesu stron w prowadzonym postępowaniu, a więc zapewnienia, że proces oceny kandydatów jest obiektywny.

Takie dane pozwalają zidentyfikować kontrkandydatów czy samodzielnie wyszukać informacje np. o publikacjach, wystąpieniach na konferencjach, zainteresowaniach badawczych. Jednocześnie można poznać poziom szczegółowości informacji podawanych przez innych kandydatów i ich drogę życiową. Jest to lektura niezwykle ciekawa, pozwalająca kandydatom na dokonanie porównania własnych kwalifikacji czy ścieżki kariery.

Krótko po zamknięciu procesu aplikacyjnego jednostka powołuje komisję rekrutacyjną, w skład której muszą wchodzić specjaliści z danego wydziału. Informacja na ten temat zostaje przesłana do wszystkich kandydatów, tak by mogli oni poznać skład komisji.

Pierwsza selekcja kandydatów ma charakter formalny: wykluczeni zostają ci, którzy nie złożyli wszystkich wymaganych dokumentów albo u których wymagane dokumenty nie zgadzają się z opisem (np. zbyt długa albo niezwiązana z oczekiwaniami propozycja badawcza). Następnie komisja dokonuje wyboru kandydatów, których zaprasza na rozmowy, posiłkując się określonymi dokumentami (ogłoszenie o wolnym stanowisku, regulacje uniwersyteckie, dokumenty wydziału) oraz konkretnymi kryteriami (opis projektu badawczego, najważniejsze cechy projektu, przystawalność projektu do ogłoszenia, wpływ na rozwój pola badawczego, potencjał kreowania nowej wiedzy). Warto odnotować, że dokumenty prawne napisane są zrozumiałym, przystępnym językiem [źródło 6.]. Komisja ocenia cały dorobek kandydatów, do którego ma dostęp, także ich doświadczenie badawcze i zawodowe.

Powyższe kryteria, sztywne, ale też przejrzyste, zostają później wymienione w raporcie końcowym, który otrzymują wszyscy kandydaci po zakończeniu procesu rekrutacji. Raport ten zawiera opis całej procedury i ma stanowić argument, że proces rekrutacyjny był uczciwy. Po części wstępnej następuje szczegółowe omówienie każdego z rozważanych kandydatów zawierające opis doświadczenia, tytuł propozycji oraz szczegółową, wieloaspektową jej ocenę przez członków zespołu. Opis każdego z kandydatów rozważanych w pierwszym etapie zajmuje około jednej strony znormalizowanego maszynopisu. Jest on przydatny nie tylko ze względów proceduralnych, ale także dla samych kandydatów – ma bowiem charakter oceny koleżeńskiej i można się z niego wiele nauczyć. Na podstawie tych opisów i przyjętych założeń komisja dzieli listę kandydatów na tych, którzy w pełni wypełnili wszystkie główne kryteria, tych, którzy są wysoko wykwalifikowani, ale nie przedstawili wystarczających argumentów, żeby ich zatrudnić na stanowisku, które jest do obsadzenia, oraz tych, dla których proces rekrutacji w tym momencie się zakończył. Pierwsze dwie grupy kandydatów zostają zaproszone do udziału w rozmowach kwalifikacyjnych, przy czym osoby z drugiej grupy dostają dodatkowe pytania, które mają wyjaśnić wątpliwości i stworzyć im szansę na przekonanie do siebie komisji.

W następnej części przedstawiona zostaje opinia komisji o poszczególnych kandydatach na podstawie rozmów (około pół strony o każdym), w której oceniane jest głównie dopasowanie do potrzeb grupy badawczej. Ponieważ informacja o treści rozmów i przedstawionych referencjach nie stanowi w Norwegii informacji publicznej, treść tej części raportu nie jest przesyłana do kandydatów.

Na podstawie aplikacji, oceny projektu badawczego i rozmów z kandydatami komisja dokonuje rekomendacji nowych osób do zatrudnienia, a decyzję w tej sprawie podejmuje senat uczelni. Czas pracy komisji jest ograniczony: od zamknięcia aplikacji do przedstawienia raportu z rekrutacji nie może minąć więcej niż trzy miesiące. W ciągu kilku dni od podjęcia ostatecznej decyzji kandydaci otrzymują skan pełnego raportu komisji rekrutacyjnej.

Ø Ø Ø

System norweski wyróżnia się tym, że sprawiedliwość zastosowanej procedury traktowana jest nie jako abstrakcyjne założenie, ale coś, co musi zostać udowodnione przez komisję. Ta zasada ograniczonego zaufania stawia kandydatów na uprzywilejowanej pozycji, wyposażając ich nie tylko w narzędzie kontroli procesu, ale także cenną informację zwrotną, zwłaszcza na początku kariery akademickiej. Wiedza o innych kandydatach aplikujących na to samo stanowisko ma walory przeglądowe, ale też anegdotyczno-towarzyskie. Jest to model przejrzysty, w którym głównymi kryteriami są efektywność i sprawiedliwość, a upublicznianie informacji traktowane jest jako narzędzie do osiągnięcia tych celów (nie zaś cel sam w sobie). Nie znaczy to, że procedura wyklucza możliwość niesprawiedliwości na poziomie systemu. Jednak taką niesprawiedliwość jest dużo trudniej ukryć, a wszyscy kandydaci zostają wyposażeni w narzędzie, dzięki któremu mogą ją zasygnalizować.

Austria

Austria przeszła od rządowej kontroli nad uczelniami (na szczeblu ministerialnym) do autonomizacji szkolnictwa wyższego w ramach państwowej własności uczelni ustawami z 1993 i 2002 r. [Neuhäuser, Institutional Autonomy, s. 20]. Na ich mocy reformy szkolnictwa wyższego wymagały uwzględnienia interesów i decyzyjności uczelni [Pechar, University Autonomy…]. Od 2009 r. wprowadzono dalsze poprawki, zgodnie z którymi zmieniły się relacje pomiędzy państwem a uczelniami, a bezpośrednia kontrola została zastąpiona przez przejrzystość i sprawozdawczość, uelastycznienie struktury wewnętrznej, wprowadzenie prostszych mechanizmów decyzyjnych i nastawienie na efektywność działania całej instytucji [Novak, Das Berufungsverfahren…; Friedrich, University Autonomy…]. Austria stała się prymusem nowego zarządzania publicznego w szkolnictwie wyższym, a skutki tej przemiany nie ominęły polityki zatrudnienia, która odtąd podlega rektorom i dziekanom.

Ø Ø Ø

Uczelnie austriackie otrzymują około 75 proc. finansowania ze źródeł rządowych, ale tylko 20 proc. tych środków stanowi trzyletnia subwencja podstawowa, głównie pokrywająca pensje [EC, Efficiency and Effectiveness]. Pozostałe środki przekazywane są na podstawie konkretnych umów, w których uczelnie zobowiązują się do osiągania określonych wartości poszczególnych wskaźników. W ten sposób uczelnie godzą się na realizację polityki rządu w zakresie szkolnictwa wyższego (np. równość płci, zmniejszanie nierówności, włączanie mniejszości, uczenie się przez całe życie, umiędzynarodowienie, transfer wiedzy), uzyskując w zamian środki na dydaktykę, badania lub rozwój sztuki [źródło 7.; Wadsack i Kasparovsky, Higher Education in Austria…]. Tego rodzaju umowy podpisywane są na okres trzech lat, a uczelnie mają obowiązek sprawozdawczy z realizacji ich postanowień pod rygorem zwrotu środków.

Sytuacja finansowa uczelni sprawia, że nie są one w stanie funkcjonować bez tych środków, a więc siłą rzeczy zgadzają się wziąć na siebie dodatkowe zobowiązania i uwzględniają je w swoich planach strategicznych [źródło 8.]. Umowy wpływają na kształt polityki zatrudnienia, wspierając przejrzystość, efektywność i jakościowe podejście do wyboru nowej kadry.

Poza poszczególnymi umowami z rządem uczelnie w Austrii są autonomicznymi jednostkami funkcjonującymi w granicach prawa. Zgodnie z ustawą każde stałe zatrudnienie (czyli powyższej trzech lat) na stanowisku profesora musi być uwzględnione w planie rozwojowym uczelni (zgodnie z University Act 2002/2009 art. 98 par. 1). Władze rektorskie są prawnie zobowiązane do publicznego i międzynarodowego ogłaszania wszystkich otwartych pozycji, a ministerstwo nauki aktywnie promuje platformę Euraxess. Oprócz pasywnej rekrutacji ustawa zezwala na aktywne poszukiwanie kandydatów przez jednostki, którzy mogą być brani pod uwagę w procedurze rekrutacyjnej, o ile wyrażą na to zgodę (art. 98 par. 2). Ta ostatnia procedura stosowana jest w celu przyciągania najlepszych badaczy i budowania międzynarodowej konkurencyjności uczelni.

Ø Ø Ø

Standardowo, gdy nowe stanowisko zostanie włączone do planu rozwojowego uczelni, powstaje ogłoszenie o wolnym miejscu pracy.

Oprócz ogłaszania obsady stanowisk profesorskich (na okres przynajmniej dwóch lat) na stronach międzynarodowych uczelnie publikują ogłoszenia w mediach krajowych oraz na własnych stronach. Te ostatnie zawierają najczęściej opis procedury rekrutacyjnej – na przykład podają informacje o składzie i sposobie działania komisji rekrutacyjnych [źródło 9.; źródło 10.]. W skład ogłoszenia wchodzi krótki opis pozycji, jej charakterystyka, wymagane kwalifikacje, warunki, lista koniecznych do przedłożenia dokumentów, termin ich składania oraz często dane osoby kontaktowej. Wynagrodzenia ustalane są na poziomie krajowym, jakkolwiek ostateczna kwota może podlegać niewielkim indywidualnym negocjacjom w zależności od dotychczasowej kariery oraz sytuacji podatkowej obcokrajowców. Procedura ogłoszeniowa jest dokumentowana, zawiera też informację o ewentualnym aktywnym poszukiwaniu kandydatów; rejestr ten nie jest jednak publikowany [Friedrich, University Autonomy…].

Członkowie senatu mianują z grona zaproponowanego przez profesorów danej dyscypliny dwóch referentów: jeden z nich musi być zewnętrzny, co ma zagwarantować obiektywność i przejrzystość procedury [tamże]. Trzeciego referenta może powołać rektor. Senat powołuje także komisję rekrutacyjną, w której przynajmniej połowę składu muszą stanowić profesorowie tytularni, a przynajmniej jeden członek musi być studentem. Wszyscy członkowie komisji oraz referenci otrzymują wyczerpującą informację o wyborze i stosowanej procedurze, a skład obu ciał przesyłany jest do rektora i grupy roboczej ds. równych możliwości [tamże]. Ten etap procedury również jest dokumentowany.

Komisja wybiera kandydatów, którzy spełniają wymogi, dzieląc ich na odpowiadających opisowi oraz do pewnego stopnia odpowiadających opisowi stanowiska, a także nieodpowiednich, którzy nie biorą udziału w dalszej procedurze. Komisja przesyła dokumenty osób z pierwszych dwóch kategorii do oceny referentom. Ci wskazują kandydatów, skupiając się na tych wymienionych w pierwszej kategorii. Osobna jednostka zapewniania jakości (ogólnouczelniana) komentuje listę osób zaproszonych na rozmowy kwalifikacyjne oraz sprawdza, czy w dotychczasowej procedurze nie doszło do nadużyć. Lista trafia do zatwierdzenia przez rektora, po czym wybrane osoby zapraszane są na rozmowy. W dokumentacji tego etapu znajduje się ocena wszystkich kandydatów oraz powody zaproszenia jednych i wykluczenia innych.

Po zakończeniu rozmów kwalifikacyjnych komisja zatwierdza trzech najlepszych kandydatów i przedstawia ich rektorowi do wyboru. Jeżeli na liście finalistów są mniej niż trzy osoby, taka decyzja musi być uzasadniona. Szczegółowy raport z procedury, z uzasadnieniem wszystkich decyzji, rezultatami głosowania, terminarzem oraz komentarzem odpowiedniego dziekana, trafia na biurko rektora oraz jednostki jakości kształcenia. To on dokonuje ostatecznego wyboru kandydata. O wyniku poinformowany zostaje senat uczelni oraz wydział. Rektor może też odmówić wyboru, jeśli żaden z wyłonionych kandydatów nie wydaje się odpowiedni, podając uzasadnienie, co uruchamia procedurę od początku. Dokumentacja procedury musi zawierać zgodę wszystkich stron (rektora, wydziału, senatu) i przesłanki podjętej decyzji.

Swoją decyzję rektor przesyła też do grupy roboczej ds. równych możliwości, która może wyrazić sprzeciw w ciągu dwóch tygodni i przekazać sprawę do komisji spornej, powołując się na podejrzenie dyskryminacji. Komisja sporna może nakazać rozpoczęcie procesu od nowa.

Głównym obszarem działalności komisji jest dyskryminacja ze względu na płeć, ponieważ w Austrii odsetek kobiet na stanowiskach profesorskich jest niski. Od lat 80. podejmowane są kroki, które mają to zmienić [Wroblewski i Leitner, Equal Opportunities Policies…], włączając w to odpowiedni minimalny odsetek kobiet w komisjach rekrutacyjnych [Friedrich, University Autonomy…]. Jeśli Komisja nie stwierdzi dyskryminacji, decyzja staje się prawomocna i można rozpocząć negocjacje z wybranym kandydatem. Dotyczą one między innymi wynagrodzenia i warunków pracy.

W przypadku kadry profesorskiej zatrudnianej na mniej niż pięć lat rektor wybiera kandydata po konsultacjach z profesorami pracującymi w danej dziedzinie badawczej lub na polu pokrewnym. Skrócona procedura obowiązuje jednak tylko przy pierwszym zatrudnieniu, jego przedłużenie możliwe jest jedynie po przejściu pełnej procedury.

Od 2009 r. możliwe jest jednorazowe zatrudnienie w charakterze wykładowcy albo Assistenzprofessor (odpowiednik polskiego adiunkta) na okres do sześciu lat. Zatrudnienie możliwe jest tylko w drodze otwartego konkursu spełniającego warunki międzynarodowe. Na początku zatrudnienia ustalany jest plan kariery, wyznaczający cele w dydaktyce i badaniach, które kandydat zobowiązuje się osiągnąć w ciągu okresu zatrudnienia [źródło 11.]. Po osiągnięciu tych celów otrzymuje automatycznie awans na assoziierter Professor (odpowiednik profesora nadzwyczajnego, z gwarancją zatrudnienia).

Przedłużenie zatrudnienia na tym samym stanowisku powyżej sześciu lat możliwe jest tylko w wyjątkowych sytuacjach, pod warunkiem pozytywnego przejścia kontroli jakości pracy naukowej i dydaktyki.

Ø Ø Ø

Uczelnie austriackie cechowały zawsze niskie wskaźniki odsetka zatrudnionych kobiet i obcokrajowców. Homogeniczne środowiska utrudniały też mobilność pomiędzy instytucjami. Reformy ostatnich lat próbują odwrócić te negatywne trendy.

Od 2005 r. działa inicjatywa f-Forte, która zachęca uczelnie do zatrudniania kobiet na stanowiskach profesorskich, oferując niższe podatki [źródło 1.]. Wiele uczelni (np. University of Vienna, University of Graz, The Veterinary University of Vienna) reaguje na politykę rządu poprzez deklarowanie pierwszeństwa dla kobiet w obsadzaniu stanowisk. Od 2009 r. prawo wymaga od wszystkich uczelni, by
40 proc. wszystkich komisji stanowiły kobiety. Dodatkowo rząd sponsoruje warsztaty podnoszące świadomość dyskryminacji kobiet dla pracowników uczelni zasiadających w komisjach rekrutacyjnych, tak by zapewnić uczciwe podejmowanie decyzji personalnych [źródło 12.]. Wiele uczelni wprost deklaruje swoją antydyskryminacyjną postawę, przywiązanie do wartości równych szans i zróżnicowania społecznego.

W planach rozwojowych uczelni, a więc podstawowych dokumentach strategicznych, umiędzynarodowienie ma wysoki priorytet. Jedną z głównych jego dźwigni jest polityka zatrudnienia, której celem jest zwiększenie liczby międzynarodowych pracowników oraz atrakcyjności uczelni dla tej kategorii kandydatów. Na przykład w University of Vienna wewnętrzne zatrudnienia są oficjalnie odradzane przez dokumenty uczelni [Friedrich, University Autonomy…].

Ø Ø Ø

Chociaż ramy procedury zatrudnienia wyznaczane są dość ściśle przez prawo, uczelnie austriackie mogą autonomicznie decydować o składzie komisji rekrutacyjnych, upublicznianiu tego składu i platformie, na której będą ogłaszać informacje o wolnych stanowiskach [źródło 13.]. Konkretne umowy z rządem ograniczają jednak tę swobodę, wymuszając np. używanie platformy Euraxess, co czyni blisko połowa uczelni publicznych.

Wiele aspektów polityki zatrudnienia, która ma charakter dobrych praktyk, nie wynika z regulacji prawa publicznego, ale z kontraktów pomiędzy uczelniami a rządem. Wysoko ceniona jest dokładność informacji znajdujących się w dokumentacji procesu rekrutacyjnego. Dzięki temu austriackie uczelnie starają się osiągnąć przejrzystość podejmowanych decyzji, niezakłócony przepływ informacji pomiędzy wieloma organami, a w konsekwencji wyższą jakość całej procedury.

Wielka Brytania

Brytyjskie uczelnie uzyskują wysokie noty eksperckie za przejrzystość stosowanych praktyk przy zatrudnianiu kadry akademickiej [źródło 1.]. Większość uniwersytetów podchodzi do polityki kadrowej w sposób systemowy i zarządczy, przekierowując część odpowiedzialności na ogólnouczelniane struktury kadrowe (HR). Wszystkie osoby zatrudniane przez uczelnie przechodzą przez jeden dział kadr, przez co koszty rekrutacji są niższe, a ryzyko nieuczciwych preferencji – mniejsze. Ze względu na liczbę otrzymywanych zgłoszeń wiele uczelni ma internetowe skrzynki podawcze dla kandydatów na poszczególne stanowiska, co pozwala na stworzenie konta i wgrywanie skanów odpowiednich dokumentów.

W podejmowaniu decyzji kadrowych uniwersytety są autonomiczne, jakkolwiek istnieje pewna zbieżność pomiędzy uczelniami w nastawieniu, z jakim podchodzą do procesu rekrutacji.

Regulacje dotyczące zatrudniania zazwyczaj zebrane są w wewnętrznych zasadach uczelni wydawanych przez dział kadr. Niektóre z nich, na czele z University College London, upubliczniają tego rodzaju dokumenty. Inne podają na swojej stronie internetowej jedynie podstawowe zasady rekrutacji, strukturę działu kadr oraz komisji kadrowej. Niektóre szkoły dodatkowo podają ograniczenia w otwartości stosowanych procedur zatrudniania, wynikających z rodzajów umów o pracę oraz przenoszenia pracowników wewnątrz struktury uczelni. 77 proc. pracowników uważa poziom otwartości za wystarczający. Jednocześnie większość przeprowadzanych procedur rekrutacyjnych dotyczy przedłużania już istniejących kontraktów lub zmiany ich warunków wewnątrz uczelni; tylko 20 proc. nowych kontraktów jest otwartych dla wszystkich chętnych [tamże].

Ø Ø Ø

Proces poszukiwania nowego pracownika naukowego (na stanowisko naukowo-dydaktyczne) rozpoczyna się od stworzenia opisu pozycji zgodnie z systemem ewaluacji stanowiska pracy HERA (Higher Education Role Analysis). HERA jest narzędziem stworzonym przez organizację pozarządową Educational Competencies Consortium oraz ponad 100 instytucji szkolnictwa wyższego i ma za zadanie obiektywną ocenę obowiązków oraz odpowiedzialności pracowników w sektorze i zagwarantowanie równej płacy za taką samą pracę.

Nowe pozycje muszą zostać skrupulatnie opisane za pomocą czternastu wymiarów (elementów) wymaganych przez różne rodzaje stanowisk. Bierze się pod uwagę następujące obszary: komunikację, pracę w grupach i motywację, tworzenie kontaktów zewnętrznych, pracę na rzecz uczelni, podejmowanie decyzji, planowanie i organizację, rozwiązywanie problemów, analizowanie i prowadzenie badań, wymagania fizyczne (jeśli są), charakter miejsca pracy, dobrostan psychiczny, tworzenie zespołów, nauczanie i wspieranie uczenia się oraz wiedzę i doświadczenie potrzebne do pracy na danym stanowisku [źródło 14., s. 6]. Następnie w każdym z tych wymiarów oceniany jest poziom zaangażowania i na tej podstawie wyliczane wynagrodzenie. System HERA opiera się na typowych zadaniach i doświadczeniu innych osób pracujących na danych stanowiskach. Celem systemu jest lepsze zarządzanie kadrami oraz przejrzystość opisów poszczególnych stanowisk. W efekcie stanowiska pracy podzielone są na kilkanaście poziomów, w zależności od liczby zadań, które uzasadniają ostateczny poziom wynagrodzenia.

Dziekan albo dyrektor oraz członek władz uczelni muszą podpisać wstępny opis nowego stanowiska, który zostaje przekazany do kadr. Gdy poprawki wprowadzone przez kadry zostaną zaakceptowane przez wydział, dochodzi do publikacji ogłoszenia o pracę. Stanowiska finansowane ze środków publicznych muszą być ogłaszane online na stronie instytucji oraz poprzez portale z ofertami pracy (np. New Scientist, NatureJobs, Science, Jobs.ac.uk). Niektóre z tych portali, jak NatureJobs, automatycznie ogłaszają ofertę na portalu Euraxess, gdzie uczelnie z Wielkiej Brytanii są najbardziej aktywne ze wszystkich uczestniczących krajów [źródło 15.].

Ogłoszenia o pracę mają złożoną strukturę. W ich skład wchodzi: tytuł, dzień ogłoszenia, terminy zamknięcia przyjmowania ofert oraz rozmów kwalifikacyjnych, informacje o wymiarze pracy i widełkach wynagrodzeń, opis stanowiska, obowiązki, warunki pozapłacowe (urlop, ubezpieczenie społeczne etc.), lista wymaganych dokumentów, opis dodatkowych elementów procedury rekrutacyjnej (np. wykład, prezentacja itd.) oraz np. oczekiwane umiejętności miękkie dla stanowiska. W ogłoszeniu pojawiają się też informacje dotyczące zdrowia, bezpieczeństwa, zrównoważonego rozwoju, warunków lokalowych oraz wartości, misji i celów uniwersytetu. W wypadku gdy merytoryczne i personalne kryteria oceny kandydatów nie zostały podane w ogłoszeniu o pracę, można o nie wystąpić [tamże]. Regulacje wewnętrzne uczelni mogą wymagać przygotowania takich kryteriów, które wskazują, jaki kandydat ma największe szanse na pracę na danym stanowisku.

Kryteria przedstawiane są w tabeli obejmującej kilka wymiarów: wykształcenie, doświadczenie, wiedzę, umiejętności, cechy, osobowość czy cechy zdrowotne. Poszczególne cechy podzielone są na wymagane i zalecane. Wiadomo też, na którym etapie rekrutacji będą oceniane (np. aplikacja, rozmowa, prezentacja/test).

Kandydaci mają zazwyczaj 7-14 dni na uzyskanie dodatkowych informacji z kadr i złożenie aplikacji. Po upływie terminu składania zgłoszeń kadry zbierają je i przesyłają na wydział. Tam wybierana jest komisja, złożona przynajmniej z dwóch osób, pod kierownictwem dziekana lub osoby przez niego wskazanej. Ocena kandydatów odbywa się na podstawie kryteriów dotyczących konkretnego stanowiska. Kandydaci niespełniający wymaganych kryteriów są wykluczani automatycznie, natomiast kryteria zalecane są pomocne przy wyborze spośród podobnie ocenionych kandydatów. W formularzu rekrutacyjnym poszczególne kryteria zostają określone dla wszystkich kandydatów, a każde z nich uzyskuje ocenę punktową (0 – niespełnione, 1 – spełnione częściowo, 2 – spełnione, 3 – spełnione wyróżniająco). Formularz zostaje przesłany do kadr w celu sprawdzenia jego poprawności, a kilku najlepszych kandydatów jest zapraszanych na rozmowę kwalifikacyjną, zazwyczaj z tygodniowym lub dwutygodniowym wyprzedzeniem. Zazwyczaj ci, którzy nie przeszli selekcji, nie dostają informacji zwrotnej, chyba że są kandydatami wewnętrznymi, z którymi kontaktuje się dział kadr lub członek komisji rekrutacyjnej.

Osobom zapraszanym na rozmowy kwalifikacyjne zwykle zwracane są koszty podróży (i gdy konieczne, zakwaterowania), jak również wypłacane są diety na wyżywienie. Pomiędzy otwarciem konkursu a rozmowami kwalifikacyjnymi zazwyczaj upływa około miesiąca, choć okres ten może ulec skróceniu w szczególnych okolicznościach [tamże]. Czas procedury rekrutacyjnej jest zazwyczaj określony w wewnętrznych regulacjach uczelni.

Komisja przeprowadzająca rozmowy rekrutacyjne nie może składać się z więcej niż czterech osób, wliczając pracownika kadr. Zaleca się, by w komisji byli reprezentanci obu płci (czasami jest to wymóg wynikający z wewnętrznych regulacji) oraz pracownik innego wydziału. Często przewodniczącym tej komisji może być tylko osoba, która przeszła odpowiednie szkolenie (tak jest w Winchester, Cambridge i na wielu innych uczelniach), zaś dział kadr ma w swoich obowiązkach prowadzenie kursów dla pracowników z zakresu obsługi systemu rekrutacyjnego czy selekcji kandydatów w kontekście konkretnego wydziału. Przewodnicząca osobnej komisji oceniającej prezentacje (jeśli taka została powołana) zostaje zaproszona na końcowe posiedzenie komisji rekrutacyjnej, na którym zostaje podjęta decyzja. Rozmowy i prezentacje nie mogą być oceniane przez tę samą komisję. Ich skład nie jest upubliczniany, ale kandydaci zazwyczaj otrzymują stosowną informację przed rozmową czy prezentacją [źródło 12.].

Każdy z elementów oceny na tym etapie (rozmowa i/lub prezentacja) wymaga wypełnienia formularza oceny kandydata, w którym zostaje on oceniony pod względem spełniania kryteriów stanowiska, analogicznie jak na poprzednim etapie. Wynik punktowy w zakresie kryteriów wymaganych jest obliczany, a kryteria zalecane służą do rozsądzenia w przypadkach wątpliwych. Ostateczną decyzję podejmuje przewodniczący komisji, a wszyscy jej członkowie ustalają treść informacji zwrotnej dla kandydatów, którzy nie zostali wybrani na tym etapie. Przewodniczący przekazuje ją do działu kadr, który wysyła odpowiednie wiadomości. Analogicznie przekazywana jest informacja o wybranej osobie.

Dokumentacja procedury rekrutacyjnej jest zachowywana przez sześć miesięcy na wypadek, gdyby kandydaci chcieli uzyskać szczegółową informację o swoim wyniku, otrzymać potwierdzenia dla celów wizowych albo odwołać się do sądu pracy. Decyzje i uzasadnienie muszą być dokumentowane dla zachowania przejrzystości; chociaż kandydatom nie przysługuje odwołanie wewnątrz uczelni, mogą złożyć skargę sądową na dyskryminację [źródło 15.].

Ø Ø Ø

Ustawa z 2002 r. miała na celu ograniczenie zatrudniania na czas określony oraz poprawę warunków pracy osób zatrudnianych na takich umowach poprzez szereg zapisów antydyskryminacyjnych. Naukowcy zatrudnieni na czas określony zgodnie z tą regulacją nie mogą być traktowani gorzej niż pracownicy bezterminowi, co poprawiło ich pozycję na uczelniach.

Większość tego rodzaju stanowisk tworzona jest dla naukowców po doktoracie realizujących konkretny, fundowany z grantu projekt badawczy (post-doc). Ze względu na fluktuacje w środkach badawczych pochodzących z grantów uczelnie w Wielkiej Brytanii rzadko biorą na siebie ryzyko związane z zatrudnieniem początkujących naukowców na stałe, zwłaszcza że mobilność międzyinstytucjonalna uważana jest za istotną dla naukowców z punktu widzenia ich rozwoju osobistego i kapitału społecznego [źródło 1.].

Dłuższe kontrakty na czas określony muszą być ogłaszane wewnętrznie i w prasie lokalnej, w przeciwieństwie do otwartych ofert pracy, które zazwyczaj publikowane są tylko online.

Ø Ø Ø

Wewnętrzne zatrudnienia są w Wielkiej Brytanii powszechne, jakkolwiek znajduje to zazwyczaj odbicie w odpowiednich regulacjach. W przypadku wielu uczelni (np. University of Birmingham) niektóre stanowiska akademickie czy administracyjne oferowane są najpierw przez krótki okres tylko pracownikom uczelni, a dopiero później mogą się o nie ubiegać kandydaci spoza uczelni. University of Liverpool twierdzi wprost, że kandydaci wewnętrzni powinni być rozważeni w pierwszej kolejności, a dopiero później kandydaci z zewnątrz. Powodem jest chęć przedłużenia zatrudnienia obecnym pracownikom na umowach terminowych w ramach nowej perspektywy finansowej, w szczególności dotyczy to personelu prowadzącego głównie pracę dydaktyczną. Zgodnie z regulacjami państwowymi pracownik zatrudniony na kontaktach terminowych w jednej instytucji po czterech latach automatycznie zyskuje status pracownika zatrudnionego na czas nieokreślony. Innym przykładem zatrudnień wewnętrznych są czasowe kontrakty dla świeżo wypromowanych doktorów, które oferowane są tylko wewnętrznie, by zadbać o najlepszych studentów i zbilansować potrzeby młodych naukowców z instytucjonalną potrzebą ciągłości [źródło 16.].

Nie oznacza to jednak, że proces wewnętrznej selekcji kandydatów nie może być uczciwy. Także w tym przypadku powstaje ogłoszenie, formalna procedura aplikacji i oceny kandydatów. Rozmowy i ostateczna decyzja muszą pozostawać w zgodzie z polityką zatrudnienia uczelni. Jeśli pracownik nie zostanie w ten sposób znaleziony, o stanowisko mogą się ubiegać osoby z zewnątrz.

Z kolei osoby zatrudnione na czas nieokreślony mogą ubiegać się o awans na trzy sposoby: aplikować na otwartą, wolną pozycję; zostać nominowane do awansu przez bezpośredniego przełożonego; wreszcie ubiegać się o awans poprzez wewnętrzny system danej instytucji [źródło 15.]. Do uzyskania awansu są wymagane doświadczenie dydaktyczne oraz działalność badawcza z naciskiem na najnowsze osiągnięcia. Oprócz tego kandydaci proszeni są o przedstawienie listów polecających od profesorów (najlepiej od uznanych), co wprowadza element oceny środowiskowej.

Ø Ø Ø

Brytyjskie uczelnie przywiązują dużą wagę do polityki antydyskryminacyjnej, jak również do przyciągania możliwie najbardziej zróżnicowanych kandydatów pod względem pochodzenia etnicznego i doświadczeń życiowych [tamże]. Na przykład University of Winchester w swoim wewnętrznym informatorze zatrudnienia podkreśla wartość uczciwego, opartego na argumentach merytorycznych procesu zatrudnienia, explicite wymieniając kolor skóry, pochodzenie etniczne, płeć kulturową, stan cywilny, orientację seksualną, wyznawaną religię albo stopień niepełnosprawności za niewpływające na decyzje o zatrudnieniu. Wiele osób, które mogą być dyskryminowane w związku z którąś z powyższych kategorii, może liczyć na preferencje w procesie rekrutacyjnym – np. poprzez możliwość składania alternatywnych aplikacji, gdy niepełnosprawność nie pozwala złożyć ich tradycyjnie. Procedury zatrudniania, jak większość regulacji wewnętrznych, poddawane są okresowej kontroli, uzupełnieniom i poprawkom w toku konsultacji wewnątrzuczelnianych. Odpowiedzialność za realizację tych procedur ponosi dyrektor ds. kadr.

Ø Ø Ø

Najważniejszą dobrą praktyką w zatrudnianiu kadry w Wielkiej Brytanii jest dokumentowany, złożony proces oceny kandydatów na podstawie kryteriów zawartych w ogłoszeniu o pracę, przyjmujący formę punktową. Dzięki rozbudowanemu i scentralizowanemu systemowi kadrowemu oraz licznym, regularnie aktualizowanym regulacjom wewnętrznym procedura zatrudnienia nowego pracownika może być oceniana jako uczciwa nawet w przypadku przyjmowania kandydatów wewnętrznych.

Stany Zjednoczone

Dobre praktyki w zatrudnianiu na stanowiskach naukowych w USA w dużej mierze są wynikiem wieloletniego rozwoju dużego rynku pracy, a także przywiązywania wagi do zasad równości i braku dyskryminacji w zatrudnianiu w ogóle. Amerykański akademicki rynek pracy jest największym narodowym rynkiem pracy dla akademików na świecie. W roku 2015 w USA było ponad 4,5 tys. uczelni, które dzielą się na dwuletnie i czteroletnie. Sama liczba szkół wyższych w tym kraju sprawia, że rynek pracy różni się kulturą i zasadami od innych państw. Tylko wybrane uczelnie (23 proc.), najczęściej uniwersytety, a rzadziej college’e, nadają stopnie magistra i doktora. Bardzo duża liczba uczelni, najczęściej college’e i szkoły społeczne, prowadzi tylko studia pierwszego stopnia i nadaje tytuły odpowiadające licencjaturze i niższe (77 proc.) oraz jest w stanie przyjąć nowych pracowników. Zatrudniają one na stanowiskach akademickich prawie wyłącznie nowych absolwentów studiów doktoranckich z uczelni, które nadają stopnie wyższe. Znacznie mniejsza liczba stanowisk przeznaczona jest dla doświadczonej kadry, która przechodzi z jednej uczelni na drugą. Taka konkurencyjność na rynku pracy sprzyja powstawaniu otwartych, transparentnych i umotywowanych merytorycznie praktyk. Uczelniom zależy na zatrudnianiu najbardziej wykwalifikowanych kandydatów [Forest i Kinser, Higher Education…], którzy w zamian będą podnosić prestiż uniwersytetu lub college’u, ponieważ sukces w rekrutacji studentów pierwszego stopnia, a także efektywność naukowa po części wpływają na to, jak postrzegana jest dana uczelnia.

Większość uczelni w USA to szkoły prywatne. Należą do nich także te najbardziej prestiżowe i najbogatsze, takie jak Harvard, Princeton, Stanford czy Massachusetts Institute of Technology. Rynek akademicki w dużym stopniu opiera się na samoregulacji, interwencja federalna ogranicza się do przeciwdziałania dyskryminacji. Silną pozycję mają organizacje zawodowe, zrzeszające pracowników naukowych według rang lub dyscyplin badawczych (np. MLA, czyli Modern Languages Association). Sprawia to, że system szkolnictwa wyższego w dużej mierze jest autonomiczny, co znajduje odbicie w procedurach selekcji nowych pracowników.

Ø Ø Ø

Istnieje kilka kluczowych kanałów dystrybucji akademickich ogłoszeń o pracę w USA. Są to strony uniwersyteckie, witryny branżowe (Inside Higher Ed, Vitae i Chronicle of Higher Education), kanały wspierane przez towarzystwa lub związki akademickie (np. Modern Language Association zrzeszające wykładowców anglistyki i nauczania języków obcych) oraz mailowe listy dyskusyjne.

Najwyższym stopniem naukowym, jaki można zdobyć w USA, jest doktor (Ph.D.). Po zdobyciu doktoratu awanse na stanowisku pracy są jednoznaczne z awansem naukowym. Awans na akademickich stanowiskach pracy przebiega według kolejności: assistant professor, associate professor oraz full professor. Te stanowiska są przeznaczone dla samodzielnych pracowników naukowych. Istnieje trudność w tłumaczeniu tych nazw na język polski ze względu na to, iż kryteria awansu łączą wymagania, które w Polsce związane są ze stopniem naukowym, z kryteriami awansu zawodowego. Dlatego mimo używania polskich nazw w tekście nie należy zakładać, że zasady pracy profesora zwyczajnego w Polsce i w USA są takie same.

W niniejszym materiale opisane są głównie procedury związane z aplikowaniem na pierwsze stanowisko akademickie dla samodzielnych pracowników naukowych (assistant professor) z dziedzin nauk społecznych i humanistycznych. W zależności od stanowiska, na które aplikują kandydaci, wymagania dotyczące dokumentów, jakie powinni złożyć, mogą się różnić.

Kandydaci składają portfolio dokumentów, w skład którego w zależności od profilu uczelni i wymagań stanowiska może wchodzić: CV, opis celów badawczych, materiały dokumentujące sukcesy w nauczaniu (oceny studentów, oceny osób, które obserwowały zajęcia), opis ocen z programu doktoranckiego, listy polecające od wykładowców. Najpopularniejszym narzędziem do składania takich aplikacji jest Interfolio, internetowy system kompletowania i przesyłania dokumentów między uczelniami i kandydatami. Wspiera on też prace komisji rekrutacyjnej.

Do dobrych praktyk można zaliczyć pojawiający się w przypadku pozycji dydaktycznych na mniejszych uczelniach zwyczaj przesyłania w pierwszej kolejności tylko CV i krótkiego dokumentu (np. opis metodyki/filozofii nauczania); wybrani kandydaci są potem proszeni o przesłanie większej liczby dokumentów. Ujednolicenie wymaganych dokumentów sprawia, że kandydaci mogą oszczędzić czas związany z aplikowaniem na różne stanowiska poprzez wykorzystanie tych samych materiałów (z ewentualnymi małymi zmianami).

Tradycyjny proces rekrutacyjny w USA trwa kilka miesięcy i składa się z trzech etapów: selekcji kandydatów do rozmowy kwalifikacyjnej na podstawie portfolio, rozmowy kwalifikacyjnej i wizyty w kampusie w celu przeprowadzenia bardziej szczegółowych rozmów kwalifikacyjnych. Awanse wewnętrzne oraz przekwalifikowania w ramach tej samej instytucji są ograniczone: regulacje wewnętrzne wskazują, że w przypadku otwartych konkursów kandydaci wewnętrzni powinni być brani pod uwagę, tylko jeśli spełniają wszystkie wymogi i kwalifikują się jako najlepsze osoby do pracy na danym stanowisku. Istnieje możliwość zatrudnienia takiej osoby po wyłonieniu jej w otwartym konkursie [źródło 17.].

Po zebraniu dokumentów konstytuuje się komisja rekrutacyjna. Powinno w niej zasiadać od trzech do dziewięciu członków reprezentujących możliwie zróżnicowany skład pod względem płci, pochodzenia etnicznego i zainteresowań badawczych [źródło 18.]. Skład komisji nie jest podawany do publicznej wiadomości. Jest on ujawniany kandydatom, którzy przeszli do kolejnego etapu rekrutacji i mają odbyć rozmowy kwalifikacyjne.

W drugim etapie wybrani kandydaci zostają zaproszeni do udziału w rozmowie rekrutacyjnej z komisją. W przeszłości takie rozmowy prowadzone były osobiście podczas głównej konwencji w danej dyscyplinie lub telefonicznie; obecnie większość odbywa się online. Zwiększa to szanse kandydatów, którzy nie mają środków finansowych, aby uczestniczyć w konferencjach.

Dobrą praktyką w systemie rekrutacyjnym jest jego trzeci etap, czyli wizyta na kampusie. Kandydaci finaliści zapraszani są do przyjazdu na uczelnię na dzień lub dwa na jej koszt. Wizyta ma charakter oficjalny. W trakcie jej trwania kandydat odbywa rozmowy kwalifikacyjne z przedstawicielami wydziału i członkami zespołów badawczych, którzy wcześniej otrzymują CV kandydatów. Dodatkowo w planie wizyty często umieszczane są próbne zajęcia ze studentami, dodatkowe spotkania z kadrą i studentami oraz lunche i kolacje mające mniej formalny charakter. Czasami wykłady są nagrywane, tak by nieobecni wykładowcy mogli je ocenić, a wśród studentów może być przeprowadzona ankieta. Celem tej wizyty jest sprawdzenie, który z kandydatów najbardziej odpowiada specyfice instytucji. Jest nim także umożliwienie kandydatom poznania potencjalnych przyszłych warunków pracy.

Na podstawie tej trzyetapowej procedury komisja wybiera najlepszego kandydata. Osoby, które nie zostały wybrane, często otrzymują spersonalizowane powiadomienia o rezultacie procesu rekrutacji drogą mailową lub pocztową. Przesłanie takiej informacji zwrotnej zależy od dobrej woli komisji rekrutacyjnej. Oficjalna droga odwoławcza od decyzji komisji nie istnieje. Zakłada się bowiem uczciwość prowadzonego procesu, a ewentualne odwołania mogłyby zaszkodzić karierze kandydata. Z drugiej strony prawo federalne zakazuje dyskryminacji na tle rasowym, narodowym, seksualnym, płciowym etc. (skargi można składać do rządowej Equal Employment Opportunity Comission), a kultura prawna kraju sprzyja procesom z oskarżenia prywatnego, jeśli kandydat lub kandydatka byliby w stanie dowieść, że byli dyskryminowani.

Procedura rekrutacyjna rozciąga się na kilka miesięcy. Tradycyjnie pierwszy etap trwa od września do grudnia, w styczniu odbywają się rozmowy kwalifikacyjne, a w lutym i marcu – wizyty w kampusie. Decyzje ogłaszane są wiosną, a kandydaci zaczynają pracę od nowego roku akademickiego (późny sierpień). Regularny kalendarz daje kandydatom czas na zmianę pracy, przeprowadzkę i aklimatyzację oraz przygotowanie do nowych obowiązków. Instytucja ma czas na przedstawienie nowych pracowników oraz przypisanie ich do prowadzonych zajęć. Obecnie ten regularny kalendarz staje się bardziej elastyczny. Taka zmiana jest pozytywna, ponieważ umożliwia branie udziału w większej liczbie procesów rekrutacyjnych, które nie zależą już od obecności na jednej branżowej konferencji.

Ø Ø Ø

Stany Zjednoczone mają rozbudowany system szkolnictwa wyższego, w którym można znaleźć wiele przykładów dobrych praktyk akademickich, omówionych krótko poniżej.

1. Bardzo ważnymi instytucjami w amerykańskim szkolnictwie wyższym są towarzystwa akademickie (np. Modern Language Association działające od 1883 r.), które zrzeszają wykładowców z danej dyscypliny, nadzorują publikacje czołowych czasopism oraz organizują najważniejsze konferencje związane z daną dyscypliną. Organizacje członkowskie (np. Association of American Universities) zrzeszają instytucje o podobnym profilu. Ponieważ szkolnictwo wyższe nie jest nadzorowane przez ministerstwo (władzę federalną), takie stowarzyszenia zajmują się opracowywaniem własnej dokumentacji związanej z polityką rozwoju, wpływem prawa na działanie uczelni, w tym także wpływaniem na politykę zatrudniania w danej dziedzinie lub instytucji. Przykładowo przez bardzo długi czas MLA niejako nadzorowało drugi etap rekrutacji w obsadzaniu stanowisk na uczelni poprzez wspieranie zwyczaju przeprowadzania rozmów kwalifikacyjnych podczas dorocznej konwencji. Także dziś odgrywa kluczową rolę w publikowaniu jesiennej listy ofert pracy.

2. Z prawnego punktu widzenia każdy może aplikować na wolne stanowisko akademickie. Nie ma zwyczaju wyłączania własnych studentów poprzez jasne sformułowanie zakazu w ogłoszeniu. Jest to raczej oczywista praktyka, która sprawdza się od lat.

3. Należy podkreślić, że proces zatrudnienia osoby na stanowisku określanym jako tenure track – które jest rodzajem ścieżki do gwarantowanego prawnie dożywotniego zatrudnienia na uczelni – jest decyzją, w której bierze się pod uwagę ocenę całej społeczności wydziału (administracji, wykładowców oraz studentów), a nie tylko komisji rekrutacyjnej. W takiej sytuacji wymagane jest zaangażowanie społeczności akademickiej, ponieważ decyzja ta prowadzi do zatrudnienia osoby, która najczęściej będzie pracować na uczelni przez kilka dekad. Oferty tenure track to w większości posady pierwszego stopnia zatrudnienia w hierarchii akademickiej – assistant profesor.

4. Wśród wielu możliwych kontraktów najbardziej prestiżowym jest wprowadzona w dwudziestoleciu międzywojennym gwarancja pracy (tenure) dla profesora nadzwyczajnego i zwyczajnego [Altbach i inni, American Higher Education…]. Drogą do takiego zatrudnienia jest awans poprzez przejście oceny pracy (tenure review) podczas okresu próbnego. Nie wszystkie oceny są pozytywne, a pracownicy, którzy zostali ocenieni negatywnie, nie mogą kontynuować pracy na uniwersytecie.

5. Osoba, która wygra postępowanie rekrutacyjne na pierwsze stanowisko samodzielnego pracownika naukowego, w ramach tego systemu rozpoczyna ścieżkę awansu do takiego gwarantowanego zatrudnienia poprzez sześcioletni okres próbny. Zatem wysoko wykwalifikowani kandydaci ze stopniem doktora, którzy pomyślnie przejdą procedurę rekrutacyjną, przez sześć lat są oceniani przez współpracowników z wydziału – tych, którzy już mają gwarantowane zatrudnienie – oraz odpowiednie władze uczelni. Każdego roku osoba, która znajduje się na ścieżce do gwarantowanego zatrudnienia, oceniana jest pod względem osiągnięć w zakresie badań, dydaktyki i innych obowiązków (np. członkostwa w komitetach) i otrzymuje informację zwrotną, czy czynione wysiłki są satysfakcjonujące. W zależności od dziedziny od takich osób oczekuje się około dwóch publikacji rocznie w recenzowanych, kluczowych dla danej dziedziny czasopismach naukowych, dobrych i bardzo dobrych ocen prowadzonych zajęć i zaangażowania w życie instytucji. Coroczna ocena jest okazją do poinformowania źle rokujących pracowników o potrzebie zmian, natomiast główny moment decyzji przychodzi w siódmym roku. Wtedy pracownik oficjalnie aplikuje o awans na stanowisko profesora nadzwyczajnego, który jest pozycją bezterminową i z silnymi gwarancjami zatrudnienia. Aby uzyskać ten awans, oprócz wielostronnej oceny wewnętrznej dorobek kandydata przedstawiany jest do oceny zewnętrznej – najczęściej przez profesorów ze szkoły o większym prestiżu. Zwłaszcza przyszli współpracownicy, działający anonimowo, mogą przeciąć szanse zatrudnienia dla źle ocenianego pracownika.

Przez cały okres pracy na tenure track kandydat jest samodzielnym pracownikiem naukowym, ale w przypadku wyraźnie negatywnej oceny na którymkolwiek etapie (także na końcu) kontrakt ulega rozwiązaniu w ciągu roku od decyzji komisji – zdarza się to zwłaszcza na najbardziej prestiżowych uczelniach [źródło 19.]. Kandydaci informowani są o swoich postępach na bieżąco, a odmowa przyznania gwarantowanego stanowiska pracy zazwyczaj nie jest dla kandydata zaskoczeniem. Nawet najlepiej zapowiadający się kandydaci na najbardziej prestiżowych uczelniach (np. Ivy League) mogą zostać odrzuceni, a ocenie poddawana jest nie liczba, ale jakość publikacji – które należy załączyć do oceny rocznej i które są wnikliwie czytane przez specjalistów.

Profesor z gwarantowanym zatrudnieniem może zwolnić się sam (najczęściej przechodząc na emeryturę), a jego zwolnienie ograniczone jest do wyjątkowych okoliczności (poważne naruszenie etyki zawodowej, złamanie prawa czy kryzysowa sytuacja finansowa wydziału). Osoby o uznanym dorobku mogą zostać zatrudnione na pozycji profesora zwyczajnego lub nadzwyczajnego bezpośrednio, ale to standardowa droga awansu przez ocenę koleżeńską stanowi najlepszy przykład dobrej praktyki.

Sześcio-, siedmioletni okres na przygotowanie dorobku jest właściwie nienegocjowalny (choć może być wydłużony w okresie wczesnego macierzyństwa), jest wymagający i motywujący dla pracowników. Z punktu widzenia uczelni profesor z gwarantowanym zatrudnieniem jest kosztowny i mało elastyczny, jednak warunki zatrudnienia są wyjątkowo sprzyjające pracy naukowej. W USA profesorowie z taką gwarancją zatrudnienia przechodzą przez niezwykle wymagające sito selekcji, dlatego zazwyczaj ich aktywność naukowa jeszcze rośnie w lepszych warunkach zatrudnienia. Procedura otwarcia ścieżki gwarantowanego zatrudnienia jest zazwyczaj szczegółowo opisana i regulowana dokumentami wewnętrznymi, a największym obrońcą tego systemu jest Association of University Professors.

6. Dobrą praktyką jest używanie wewnętrznych informatorów zatrudniania, które wyszczególniają najlepsze praktyki na każdym poziomie procesu rekrutacji. Są one publikowane z myślą o dyrektorach instytutów i wydziałów, którzy powołują komisje rekrutacyjne. Te dokumenty zawierają również sugestie dotyczące tego, jak tworzyć komisje rekrutacyjne oraz czym kierować się przy wybieraniu ich członków. Wskazują też, że w ofertach pracy warto użyć sformułowań wyrażających otwartość na zatrudnienie różnorodnych kandydatów [źródło 20.].

Ogłoszenia o pracę zwykle kładą nacisk na kilka elementów: dokładny opis stanowiska pracy z wyszczególnieniem podziału na obowiązki dydaktyczne, badawcze i administracyjne; minimalne doświadczenie wymagane na stanowisku i doświadczenie dodatkowe oraz listę dokumentów potrzebnych do aplikacji. Niewymieniana zazwyczaj, jakkolwiek istotna dla wyróżniających się kandydatów, jest liczba publikacji.

7. Ze względu na duży prestiż pracy na stanowisku akademickim, zróżnicowanie społeczeństwa amerykańskiego oraz jakościowy charakter wielu składowych oceny kandydatów uczelnie wypracowały wiele wewnętrznych regulacji mających zapewnić przejrzystą, otwartą i merytoryczną procedurę zatrudniania nowych osób. Wśród dobrych praktyk oceny kandydatów można znaleźć: uniwersalne formularze oceny, stworzenie folderów dla każdego kandydata, utrzymywanie ich w zabezpieczonym miejscu, zapisywanie sprawozdań z każdego posiedzenia komitetu rekrutacyjnego oraz zapewnienie jednolitości podczas ewaluacji, rozmów kwalifikacyjnych, sprawdzania referencji [źródło 18.]. Biorąc pod uwagę skomplikowany proces administracyjny oraz ilość dokumentacji związanej z procesem obsadzania stanowisk, można przyjąć, że w wielu wypadkach takie procesy rekrutacyjne są dosyć dobrze zabezpieczone przed dyskryminowaniem, niedyskryminowanie ze względu na status mniejszości etnicznej, wiek, pochodzenie, płeć biologiczną i kulturową (gender) etc. Informacja o przeciwdziałaniu dyskryminacji pojawia się w stopce dołączonej do ogłaszanej pozycji w formie rozbudowanych katalogów czynników, które nie będą wpływać na ocenę kandydatów, oraz deklaracji przywiązania do instytucji różnorodności. Praktyki i rozwiązania prawne związane z eliminowaniem dyskryminacji ze względu na płeć, pochodzenie rasowe/etniczne, narodowe etc. [źródło 22.], niepełnosprawność [źródło 23.] rozwijane są już przynajmniej szóstą dekadę.

Współczesne uniwersytety często mają w swojej strukturze jednostkę o nazwie Office of Equal Opportunities, która czuwa nad przestrzeganiem zasad równości w różnych aspektach działalności uniwersytetów, w tym w procesie zatrudniania. Uczelnie, które otrzymują więcej niż 50 000 tys. dol. od rządu federalnego oraz mają co najmniej 50 zatrudnionych osób, są zobowiązane poprzez Departament Pracy, a w szczególności Executive Order 11246, do stworzenia pisemnych wytycznych, które mają niwelować wpływ dyskryminacji na działanie instytucji [Forest i Kinser, Higher Education…].

Jednym z kluczowych słów przy zatrudnianiu osób na stanowiska naukowe jest różnorodność. Ten termin dotyczy zarówno kategorii płci, pochodzenia etnicznego, jak i zaplecza badawczego kandydata. Uczelnie starają się zatrudniać osoby, które są nie tylko kompetentne, ale także wnoszą nowe perspektywy do pracy pedagogicznej i naukowej, korzystając ze swojej mniejszościowej pozycji w społeczeństwie.

Ogłoszenia często informują o przywiązywaniu wagi do zasad równościowych poprzez deklarację wykorzystywania polityki EEO/AA, czyli Equal Employment Opportunity i Affirmative Action (np. Emory University is an EEO/AA Employer). W ten sposób uczelnia wprowadza mechanizm wewnętrznej regulacji i nadzoru nad różnymi procesami, w tym zatrudniania. Nad poprawnym działaniem takich planów czuwa Komisja Nadzoru nad Równością w Zatrudnianiu, która sprawdza zgłaszane zażalenia związane z procesem rekrutacji lub zwolnień. Jeśli ta komisja działa zbyt opieszale, osoba, która zgłasza zażalenie, może pozwać uczelnię do sądu [Wygant v. Jackson…]. W skali krajowej nad wdrażaniem regulacji czuwa Biuro Praw Obywatelskich, które ma wpływ na instytucje otrzymujące pomoc federalną.

Wiele uczelni stara się aktywnie działać na rzecz zatrudniania kandydatów reprezentujących mniejszości etniczne, płciowe, seksualne etc., ponieważ niski odsetek takiej kadry uderza w wizerunek instytucji. Jednak poważnym ograniczeniem jest tutaj niewielka liczba wykwalifikowanych kandydatów. Niektóre organizacje studenckie i środowiska lewicowe uważają program włączania w proces rekrutacji jak największej liczby kandydatów reprezentujących mniejszość za dobre narzędzie uczynienia kampusów miejscami bardziej zróżnicowanymi. Akcja afirmatywna uwzględnia w procesie rekrutacji kryteria związane z niższym statusem społecznym, takie jak pochodzenie etniczne czy niepełnosprawność [źródło 24.]. Sąd Najwyższy uznał ustalanie konkretnych kwot w tych procesach za nielegalne (tzw. sprawa Bakke 1978), a prawny status konkretnych narzędzi akcji afirmatywnej, podobnie jak ich skuteczność w osiąganiu bardziej zróżnicowanego składu osobowego na kampusach są przedmiotem debaty. Niemniej jednak instytucje szkolnictwa wyższego w większości deklarują przywiązanie do ideału różnorodności i próbują stosować różne środki mające doprowadzić do większej reprezentacji mniejszości na kampusach.

Na marginesie można dodać, że na podstawie Pierwszej Poprawki do Konstytucji USA instytucje z afiliacjami religijnymi mogą przy zatrudnianiu preferować kandydatów [źródło 25.], którzy są tego samego wyznania.

Przeciwdziałanie dyskryminacji pojawia się na wielu poziomach, wliczając w to rozmowy kwalifikacyjne. Ciekawym przykładem jest lista zakazanych pytań, które nie powinny paść podczas rozmowy kwalifikacyjnej [źródło 18.]. Etyczne prowadzenie rozmowy kwalifikacyjnej rozumiane jest bardzo technicznie, jako zakaz stawiania pytań dyskryminacyjnych w delikatnych obszarach – status rodzinny, rasa, religia, miejsce zamieszkania, płeć biologiczna, wiek, karalność, pochodzenie etniczne i narodowość, niepełnosprawność – oraz ostrożność w formułowaniu niektórych pytań wymaganych przez prawo. Przepisy antydyskryminacyjne są traktowane bardzo poważnie.

8. Przy rekrutacji może zostać wzięty pod uwagę stan cywilny osoby, którą uczelnia chce zatrudnić. Znaną praktyką jest zatrudnianie partnera/partnerki na stanowisku naukowym bądź administracyjnym na uniwersytecie. Jest to część pakietu rekrutacyjnego na niektórych uczelniach. Opcja zatrudnienia partnera/partnerki (męża/żony etc.) może być zasygnalizowana w ogłoszeniu o pracę. Najczęściej taka oferta dotyczy osób, których partner/partnerka jest naukowcem czy wykładowcą. Jest to oficjalna praktyka uczelni, wsparta regulacjami wewnątrzuniwersyteckimi. W związku z tym nie można określać tego mianem nepotyzmu (który jest niejawny i sprzeczny z prawem).

9. Prestiż uczelni zależy między innymi od tego, gdzie absolwenci znajdują pracę. Z tego powodu duży nacisk kładzie się na przygotowanie doktorantów do procesu szukania pracy. Często już na pierwszym roku studiów mówi się, na czym polega praca akademicka i jak być konkurencyjnym na rynku pracy.

Ø Ø Ø

Można powiedzieć, że proces rekrutacji na stanowiska akademickie w USA oparty jest na zasadach zgodnych z kulturą kraju, zwłaszcza biorąc pod uwagę nacisk na różnorodność i konkurencyjność. Pozyskiwanie kadry naukowej z innych instytucji wspiera rozbudowywanie kompetencji danej jednostki poprzez dywersyfikowanie specjalizacji kadry oraz metodologii wykorzystywanej w badaniach.

Absolwenci uczelni, które prowadzą programy doktoranckie i magisterskie, mają możliwość zdobycia pracy w większych oraz mniejszych instytucjach i ośrodkach naukowych. Z perspektywy historycznej rozwój rynku pracy (w szczególności college’ów sztuk wyzwolonych) w USA zawsze sprzyjał kandydatom – większość osób znajdowała pracę na innej uczelni po uzyskaniu doktoratu. Ze względu na to, iż inne uczelnie mogły zatrudnić absolwenta, nie było potrzeby zatrudniania takich osób na własnej uczelni. Obecnie rynek jest przesycony, co sprawia, że część osób bywa zatrudniona na stanowiskach krótkoterminowych, bez pakietów socjalnych. Stanowiska te można porównać do polskich umów śmieciowych. Problem ten stanowi gorący temat dyskusji wśród pracowników akademickich, a teraz coraz częściej omawiany jest jako problem narodowy związany z korporatyzacją kultury akademickiej (w tym zatrudnienia).  

Inne kraje

Zwiększanie mobilności naukowców i przeciwdziałanie tendencjom do wyłącznie wewnętrznego awansu naukowego wytworzyło też dobre praktyki w innych krajach. Poniżej zostaną one krótko zasygnalizowane.

1. Niemcy

Przeciwdziałanie tzw. chowowi wsobnemu, a więc zakaz wewnętrznych awansów na stanowiska profesorskie, dobrze wychodzi w Niemczech, gdzie ok. 1 proc. pracowników naukowych pracuje na uczelni, z której otrzymało doktorat [Gorelova i Yudkevich, Academic Inbreeding…, s. 33]. Zakaz wewnętrznych promocji najogólniej oznacza, że asystenci i adiunkci nie mogą zostać mianowani/awansowani na profesorów w tej samej instytucji. Kariera naukowa w Niemczech po doktoracie obecnie uwzględnia dwie drogi: pozycja asystenta, nieobejmująca obowiązków pozabadawczych (choć rozliczana też na końcu w pewnym stopniu z dydaktyki), trwająca sześć lat i kończąca się habilitacją; oraz promowana przez rząd nowa pozycja młodszego profesora, nieprowadząca do habilitacji, o bardziej zróżnicowanych obowiązkach (European University Institute 2015b). Zakaz wewnętrznych awansów działa na dwóch poziomach – zatrudnienia na stanowisko profesorskie oraz awansu na najwyższe stanowisko profesorskie (W3) – gwarantując w ciągu kariery przynajmniej jednokrotną zmianę miejsca pracy [źródło 1., s. 57].

Niemcy nie mają oficjalnej, federalnej regulacji zakazującej zatrudniania „swoich” pracowników, ponieważ polityka szkolnictwa wyższego podlega przede wszystkim landom i jest z tego powodu bardzo zróżnicowana. Zatrudnienia „swoich” wymagają specjalnych uzasadnień i uważane są za niepożądane. Na poziomie federalnym ustalono, że wyjątki można uczynić dla zatrudniania młodszych profesorów. Na poziomie landów regulacje przybierają różną postać. Generalna zasada niezatrudniania „swoich” kandydatów pozostaje w mocy, choć wprowadzane są różne wyjątki mające na celu głównie stworzenie ścieżki do zatrzymywania talentów. Bawaria jako jedyny z landów nie zakazała w swoim prawie awansowania „swoich” młodszych profesorów, chyba że byli powiązani z uczelnią jeszcze przed przyjęciem tej pozycji (jako doktoranci) – wtedy trzeba udowodnić, że 1) przedmiot badań jest niszowy i zwyczajnie nie ma innych kandydatów, 2) kandydat jest wyjątkowo wykwalifikowany i wyspecjalizowany do pracy, 3) ten kandydat otrzymał już ofertę pracy na stanowisku profesorskim [źródło 26.]. Większość landów (np. Badenia-Wirtembergia, Berlin, Brema, Nadrenia Północna-Westfalia, Saksonia) zezwala na awans „swoich” młodszych profesorów, o ile spędzili przynajmniej dwa lata swojej kariery jako pracownicy naukowi innego uniwersytetu lub instytutu badawczego (np. Max-Planck Institute); asystenci nie mogą korzystać z tego prawa i ich zatrudnienie dalej możliwe jest tylko w wyjątkowych okolicznościach. Zasada dwóch lat czasem może być zniesiona (tylko w przypadku młodszych profesorów, którzy otrzymali inną ofertę pracy) – tak czyni Brandenburgia. Natomiast Hamburg, a także Dolna Saksonia, Meklemburgia-Pomorze Przednie, Nadrenia-Palatynat, Szlezwik-Holsztyn, Turyngia trzymają się analogicznej zasady, ale nie w odniesieniu do osób mających stanowiska prowadzące do gwarantowanego zatrudnienia – wtedy jest to droga wewnętrznego awansu, a nie aplikowania na nową posadę. Saksonia-Anhalt stosuje taką zasadę tylko dla młodszych profesorów na ścieżce do gwarantowanego zatrudnienia.

Przepływ kadry ma sprzyjać mobilności badawczej i stanowić narzędzie zewnętrznego systemu zapewniania jakości, ale też przeciwdziałać zjawiskom negatywnym (feudalne stosunki na uczelniach, nepotyzm). Przed zjednoczeniem Niemiec wewnętrzne zatrudnienia były powszechną praktyką w NRD. Obecny stan prawny wskazuje na możliwość usuwania tego rodzaju negatywnych zjawisk zakorzenionych w kulturze akademickiej.

2. Słowenia

Słowenia przez większość swojej nowożytnej historii miała tylko jedną uczelnię – obecnie jest to pięć publicznych i kilkadziesiąt prywatnych. Współcześnie mobilność międzyinstytucjonalna jest nadal bardzo niska. Przeciwdziałanie negatywnym skutkom karier jednoinstytucjonalnych połączono jednak z promocją umiędzynarodowienia. Już od lat 90. awans na stanowisko profesorskie w najstarszym University of Ljubljana możliwy jest tylko pod warunkiem minimum trzymiesięcznego okresu pracy na zagranicznej uczelni [Klemenčič i Zgaga, Slovenia…, s. 173]. Z czasem analogiczne zasady przyjęły inne uczelnie, wymóg ten zastosowano także na niższe stanowisko adiunkta.

Oddolny ruch promocji mobilności i umiędzynarodowienia znalazł swoje odbicie w krajowym systemie zapewniania jakości w szkolnictwie wyższym, który uznał te warunki za obowiązujące dla wszystkich przypadków zatrudniania na stanowiskach profesorskich. O ile więc pracownik nie przestaje być zatrudniony przez jedną instytucję, o tyle musi wyjechać na inną uczelnię co najmniej na trzy miesiące, uczestniczyć w życiu innej kultury organizacyjnej i przy okazji zrobić miejsce innym na swojej uczelni. Ze wszystkich omówionych w tej części dobrych praktyk wprowadzenie powyższej byłoby najmniej inwazyjne i chyba najlepiej przyjęte w Polsce.

3. Belgia

W Belgii (Walonii) FNRS (Narodowy Fundusz Badań Naukowych) zreformował cały proces rekrutacji na pozycje akademickie, usuwając bariery wieku, komunikując ustalone z góry kryteria ewaluacji kandydatów przed rozpoczęciem procedury rekrutacyjnej i informację zwrotną po jej zakończeniu. Procedura ewaluacji projektów uwzględnia więcej ekspertów spoza Walonii. Aktywnie ogłaszane są informacje o dostępnych stanowiskach i możliwościach fundowanych projektów w różnych portalach internetowych. Informacje te zostały umieszczone na nowej, przejrzystej platformie internetowej opisującej mechanizmy, otwarte konkursy i ich wyniki [źródło 3., s. 16].

4. Chorwacja

W Chorwacji wszyscy potencjalni kandydaci muszą zarejestrować się na stronie ministerstwa, ogłoszenia o pracę obowiązkowo publikowane są w prasie, na stronie uczelni i w bazie Euraxess, a okres przyjmowania dokumentów wydłużono z 8 do 30 dni. Dodatkowe kryteria wyboru kandydatów muszą pozostawać w zgodzie z ustawą o zakazie dyskryminacji [tamże, s. 35].

5. Słowacja

Na Słowacji wszyscy kandydaci otrzymują wyniki procedury rekrutacyjnej w ciągu dziesięciu dni od jej zakończenia; wyniki mają formułę listy z uzyskaną liczbą głosów członków komisji [źródło 1., s. 57]. Pozwala to zweryfikować liczbę kontrkandydatów i rozkład preferencji członków komisji.

Podstawą zapewniania dobrej kadry naukowej jest uczciwa organizacja systemu rekrutacyjnego. Taki system powinien być formalny, proceduralnie przejrzysty, oparty na merytorycznych kryteriach przyjęcia, awansu i zwolnienia oraz otwarty na globalną pulę kandydatów [źródło 16.]. Zagwarantowanie równych możliwości dawałoby pewność, że wybrany zostanie kandydat o najlepszych kwalifikacjach.

Kraje o dobrych i bardzo dobrych systemach szkolnictwa wyższego nie zbudowały swojej pozycji na niejasnych procedurach zatrudniania i awansu kadry. Interesem uczelni nie powinno być trwanie, lecz rozwój. Najlepiej wiedzą o tym państwa, które nie miały najlepszych uczelni na świecie, ale postanowiły otwarcie stawić czoło wewnętrznym patologiom szkolnictwa wyższego. Przykładem mogą być Austria i Czechy [źródło 1.].

Niestety, Polska nie może poszczycić się tak dobrą opinią. Na podstawie wypowiedzi respondentów i analizy stanu prawnego badacze stwierdzają, że zatrudnianie profesorów w drodze konkursów jest często „działalnością fasadową”, o konkursach często mało kto wie, wymogi są sztucznie wyśrubowane, zasady przyznawania habilitacji – nietransparentne, a otwarte konkursy to „świetnie znany dowcip”, bo wszyscy wiedzą, kto wygra; nie przeprowadza się nawet rozmów kwalifikacyjnych [Fumasoli i Goastellec, Global Models…, s. 80]. Polska zestawiana jest z Rumunią jako przykład ekstremalnie niskiej mobilności doświadczonych naukowców [źródło 1., s. 27]. Polskie oferty pracy zamieszczone w bazie Euraxess zostały „wyróżnione” za posiadanie sztucznie wydłużonych list wymagań niezwiązanych ze zdolnością do wykonywania pracy. Wśród obowiązkowych kryteriów znalazły się np. „wymóg przedstawienia opinii przyszłego przełożonego”, „dołączenie oświadczenia o niekaralności i opinii lekarskich”, „oświadczenie, że pozycja będzie podstawowym miejscem pracy kandydata” (nawet jeżeli jest to praca na pół etatu lub na czas określony) czy „obowiązek posiadania polskiego obywatelstwa i/lub posługiwanie się językiem polskim jako językiem ojczystym” (nawet jeśli badania i dydaktyka mogą być prowadzone w innym języku) [źródło 1., s. 29].

Reformowanie sposobu zatrudniania i awansu kadry akademickiej nie rozwiąże wszystkich problemów polskich uczelni. Nie ma zgody co do kryteriów otwartej procedury rekrutacyjnej w środowisku akademickim, a sama otwarta procedura nie wyklucza możliwości dyskryminacji niektórych kandydatów lub preferowania innych.

Mimo to kierowanie się poniższymi kryteriami ma naszym zdaniem istotne zalety:

–    przejrzystość procedur nie gwarantuje, że nie zostanie wybrany „znajomy”; gwarantuje za to, że wybrany znajomy nie będzie gorszym naukowcem od nieznajomego;

–    otwartość procedur nie spowoduje, że polskie uczelnie zaleje fala kandydatów z innych sektorów oraz z zagranicy; pozwoli jednak powiedzieć, że ci, którzy chcieliby się zgłosić, mogli to zrobić;

–    merytoryczny charakter kryteriów zatrudnienia i awansu nie oznacza, że decyzje o zatrudnieniu podejmowane będą automatycznie na poziomie ustawy i rozporządzeń; mówi tylko tyle, że oprócz kryteriów ilościowych trzeba brać pod uwagę także te jakościowe, a wszystkie powinny mieć związek z obowiązkami związanymi z przyszłą posadą i tylko z nimi.

Zabieganie o przejrzystość, otwartość i merytoryczność powinno być traktowane jako minimum przyzwoitości w akademii. Wiele przedstawionych wyżej rozwiązań uczelnie mogłyby samodzielnie wprowadzić bez zmiany ładu prawnego, gdyby w środowisku pojawiła się wystarczająco silna presja na zmianę obecnego stanu rzeczy. Jednocześnie dyskusja o nowym ustroju szkolnictwa wyższego (ustawa 2.0) może przywrócić pytanie o cele, a w związku z tym także o środki do ich osiągnięcia.

Jak pokazują badania prof. Marka Kwieka, 43 proc. polskich uczonych twierdzi, że nie opublikowało przez trzy lata ani jednej pracy naukowej [Kwiek, Uniwersytet w dobie przemian…]. Pora zrezygnować z niechlubnej pozycji lidera w tej kategorii. Zatrudnianie lepszych naukowców wydaje się logicznym pierwszym krokiem.

Bibliografia

•  Altbach P.G., Berdahl R.O., Gumport P.J., American Higher Education in the Twenty-First Century: Social, Political, and Economic Challenges, JHU Press 2005.
•  Altbach P.G., Yudkevich M., Rumbley L.E., Academic Inbreeding: Local Challenge, Global Problem w: Yudkevich M., Altbach P.G., Rumbley L.E. (red.), Academic Inbreeding and Mobility in Higher Education, Basingstoke 2015.
• Bleiklie I., Norway: From Tortoise to Eager Beaver? w: Paradeise C., Reale E., Bleiklie I., Ferlie E. (red.), University Governance: Western European Comparative Perspectives, Dordrecht 2009.
• Forest J.J.F., Kinser K., Higher Education in the United States. An Encyclopaedia, Santa Barbara, Denver and Oxford 2002.
• Friedrich P., University Autonomy and Professorial Recruitment: A Case Study at the Department of Economic and Social History at the University of Vienna, praca magisterska, University of Oslo 2013.
• Fumasoli T., Strategic Management of Academic Human Resources w: Ribeiro F.M., Politis Y., Culum B. (red.), New Voices in Higher Education Research and Scholarship, IGI Global 2014.
• Fumasoli T., Goastellec G., Global Models, Disciplinary and Local Patterns in Academic Recruitment Processes w: Fumasoli T., Goastellec G., Kehm M.B. (red.), Academic Work and Careers in Europe: Trends, Challenges, Perspectives, Cham (et al.) 2015.
• Gorelova O., Yudkevich M., Academic Inbreeding: State of the Literature w: Yudkevich M., Altbach P.G., Rumbley L.E. (red.), Academic Inbreeding and Mobility in Higher Education, Basingstoke 2015.
• Klemenčič M., Zgaga P., Slovenia: The Slow Decline of Academic Inbreeding w: Yudkevich M., Altbach P.G., Rumbley L.E. (red.), Academic Inbreeding and Mobility in Higher Education: Global Perspectives, London 2015.
• Kwiek M., Uniwersytet w dobie przemian. Instytucje i kadra akademicka w warunkach rosnącej konkurencji, Warszawa 2015.
• Neuhäuser R., Institutional Autonomy Versus Government Control (The New University Act in Austria) w: „Higher Education Management and Policy” 2004, nr 1, t. 16.
• Novak M., Das Berufungsverfahren nach UnivG 2002: Funktionweise, Probleme, Reformperspektiven, Wien, New York 2007, t. 53.
• Wadsack I., Kasparovsky H., Higher Education in Austria, Federal Ministry of Education, Science and Culture 2004.
• Wroblewski A., Leitner A., Equal Opportunities Policies at Austrian Universities and their Evaluation: Development, Results and Limitations w: „Brussels Economic Review” 2011, nr 2/3, t. 54.
• Wygant v. Jackson Board of Education, Oyez, Chicago-Kent College of Law at Illinois Tech.

Źródła internetowe

• źródło 1. = Technopolis Group, IA study on the Open, Transparent, and Merit-Based Recruitment of Researchers, 2014, dostęp: http://ec.europa.eu/euraxess/pdf/research_policies/OTM Final Report.pdf.
• źródło 2. = European University Association, Norway: EUA University Autonomy in Europe, dostęp: http://www.university-autonomy.eu/countries/norway/.
• źródło 3. = Deloitte Consulting, Researchers’ Report 2014: Country Profile: Norway 2014, dostęp: http://ec.europa.eu/euraxess/pdf/research_policies/country_files/Norway_Country_Profile_RR2014_FINAL.pdf.
• źródło 4. = European University Institute, Norway, Academic Career Structure, dostęp: http://www.eui.eu/ProgrammesAndFellowships/AcademicCareersObservatory/AcademicCareersbyCountry/Norway.aspx.
• źródło 5. = Deloitte Consulting, Researchers’ Report: Final Report 2014, dostęp: http://ec.europa.eu/euraxess/pdf/research_policies/Researchers Report 2014_FINAL REPORT.pdf.
• źródło 6. = University of Oslo, Guidelines Concerning Appointment to Post Doctoral and Research Posts at UiO, dostęp: http://www.uio.no/english/about/regulations/personnel/academic/guidelines-appointment-postdoc-researcher.html.
• źródło 7. = Claeys-Kulik A.-L., Estermann T., DEFINE Thematic Report: Performance-Based Funding of Universities in Europe, Brussels 2015, dostęp: http://www.eua.be/Libraries/publications-homepage-list/define-thematic-report_-pbf_final-version..
• źródło 8. = University of Vienna, Universität Wien 2020 Entwicklungsplan, dostęp: https://www.univie.ac.at/rektorenteam/ug2002/entwicklung.pdf.
• źródło 9. = University of Vienna, New Professorships at the University of Vienna, dostęp: http://neue-professuren.univie.ac.at/en/appointment-procedure-at-the-university-of-vienna/.
• źródło 10. = Institute of Science and Technology Austria, IST Austria: Selection and Evaluation, dostęp: http://ist.ac.at/research/postdoctoral-research/selection-and-evaluation/.
• źródło 11. = European University Institute, Austria, Academic Career Structure, dostęp: http://www.eui.eu/ProgrammesAndFellowships/AcademicCareersObservatory/AcademicCareersbyCountry/Austria.aspx.
• źródło 12. = Deloitte Consulting, Researchers’ Report 2014: A Selection of Good Practices 2014, dostęp: http://ec.europa.eu/euraxess/pdf/research_policies/Researchers Report_2014_GOOD PRACTICES_FINAL.pdf.
• źródło 13. = Deloitte Consulting, Researchers’ Report 2014: Country Profile: Austria 2014, dostęp: http://ec.europa.eu/euraxess/pdf/research_policies/country_files/Austria_Country_Profile_RR2014_FINAL.pdf.
• źródło 14. = London School of Economics and Political Science, HERA Toolkit, dostęp: http://www.lse.ac.uk/intranet/staff/humanResources/reviewingAndRewarding/promotionAndReview/promotingAcademicSupportStaff/HERA-Documents-(PDF)/heraToolkit.pdf.
• źródło 15. = Deloitte Consulting, Researchers’ Report 2014: Country Profile: United Kingdom 2014, dostęp: http://ec.europa.eu/euraxess/pdf/research_policies/country_files/United_Kingdom_Country_Profile_RR2014_FINAL.pdf.
• źródło 16. = Expert Group on the Research Profession, Final Report Drafted for the European Commission – Directorate General for Research and Innovation Excellence, Equality and Entrepreneurialism: Building Sustainable Research Careers in the European Research Area, 2012, dostęp: http://ec.europa.eu/euraxess/pdf/research_policies/ExpertGrouponResearchProfession.pdf.
• źródło 17. = Buller J., When Internal Candidates Apply for a Position w: „Faculty Focus” 2010, dostęp na: http://www.facultyfocus.com/articles/academic-leadership/when-internal-candidates-apply-for-a-position/.
• źródło 18. = University of Michigan Office of the Provost, Handbook for Faculty Searches and Hiring, dostęp: http://advance.umich.edu/resources/handbook.pdf.
• źródło 19. = Targowski A.S., Amerykański tenure a polska habilitacja w: „PAUza Akademicka”, Kraków 2014, dostęp: http://pauza.krakow.pl/245_3_2014.pdf.
• źródło 20. = University of Illinois – Chicago: Office for Access and Equity, Proactive Language, dostęp na: http://oae.uic.edu/docs/Proactive%20Language.pdf.
• źródło 21. = European University Institute, Germany, Academic Career Structure, dostęp na: http://www.eui.eu/ProgrammesAndFellowships/AcademicCareersObservatory/AcademicCareersbyCountry/Germany.aspx.
• źródło 22. = U.S. Equal Employment Opportunity Commission, Title VII of the Civil Rights Act of 1964, dostęp: https://www.eeoc.gov/laws/statutes/titlevii.cfm.
• źródło 23. = Department of Labor, Americans with Disabilities Act | United States Department of Labor 2016, dostęp na: https://www.dol.gov/general/topic/disability/ada.
• źródło 24. = Walesby A., Facts and Myths of Affirmative Action – HigherEdJobs 2010, dostęp: https://www.higheredjobs.com/articles/articledisplay.cfm?ID=246.
• źródło 25. = The Catholic University of America: Office of General Counsel, Legal Issues Unique to Religious Educational Institutions – Office of General Counsel, dostęp: http://counsel.cua.edu/Religion/publications/legal-issues.cfm.
• źródło 26. = Jäger M., Die Möglichkeit von Hausberufungen an bayerischen Universitäten 2006, dostęp: http://www.rehmo.uni-passau.de/fileadmin/rehmo/ReHMo-Papers/Hausberufungen_-_ReHMo.pdf.
• źródło 27. = EC, Efficiency and Effectiveness of Public Expenditure on Tertiary Education in the EU. Annex: Country Fiche Austria, Brussels 2010, dostęp: http://ec.europa.eu/economy_finance/publications/occasional_paper/2010/pdf/ocp70_en.pdf..
• źródło 28. = Pechar H., University Autonomy in Austria, Vienna 2005, dostęp: http://www.iff.ac.at/hofo/WP/IFF_hofo.05.001_pechar_autonomy.pdf.
• źródło 29. = Urban Universities for Health, Faculty Cluster Hiring for Diversity and Institutional Climate 2015, dostęp: http://urbanuniversitiesforhealth.org/media/documents/Faculty_Cluster_Hiring_Report.pdf.
• źródło 30. = Purdue College of Liberal Arts, Faculty Promotion and Tenure Procedures, dostęp: https://www.cla.purdue.edu/resources/policies-procedures/employment/promotion.html.